塘慕的轰然垮塌并不影响戴明质量奖组委会评奖小组对重世的现场评估，评估小组一行五人于七月二日来到重世公司。
评估小组并不向申报企业收取任何费用，但他们所花的一切费用要由参选企业买单。
龙建华亲自接待了以岛清明为组长的一行五人，在首次会议上致以简短的欢迎词，接着听岛清明把此行的现场验证方式以及安排进行方式进行说明。
这个过程，他们分成两组到现场调查实际运转情况，抽取高层、中层和基层人员了解情况，现场查看，检查有关质量记录和安全记录等。
因重世公司申请了两个奖项，一个是龙建华的个人奖，一个是企管部的戴明运用奖，故而他是重点了解对象。
会后，岛清明带着一个专家与他进行交流。
岛清明用英语问道，“龙先生，您提出的6S很新颖，也很系统，你是怎么归纳出后面三个S的？”
他想了想，开始讲述，“五五年，贵国管理界就进行了整理、整顿这两个S，在七十年代又提出‘清扫’这个S。”
“我经过对生产现场的调查，对一些事件进行数据分析，延伸出了‘清洁’这个S，这是对前面三个S的固定；”
“后来，觉得这些事情应该是一个人本来应该有的良好习惯，应该是一种条件反射，故而加上‘素养’这个S。”
“一个偶然的机会，我看到了一起安全事故，与现场管理不到位有关，所以又加上了‘安全’这个S。”
两人很无语。
岛倭国经历二十年才总结出整理、整顿、清扫三个S，他竟然这么一想一弄，弄出个6S来，把岛倭国的现场管理模式远远地抛在身后。
在消化了十几秒后，岛清明再次提问，“龙先生，贵公司这个6S管理是如何推行下去的？”
龙建华呵呵一笑，“其实，我开始还是没有底的，以为可能会太过理想化。”
“因为行之有效的、已经成为固定管理模式的，还只有贵国提出的3S；所以我首先对中层和基层员工进行6S培训，由他们先自己对现场进行6S管理。”
“在培训的时候，当时我们还只有一个重世机械。经过几天的培训，培训后由他们去执行，他们自己感觉整改后状态比以前强很多，效率更高，更不容易出安全事故，所以很容易执行了下来。”
岛清明点点头，“龙先生，你觉得这是你强行推广的结果，还是员工自主接受的结果？”
他摇摇头，“自主接受，那是后来的事情；在开始，必须由高层特别是我这样的决策者强制推行。”
“每个人都有自己的生活习惯，而在公共场所，尤其是企业，不能各行其是，一切都应该按标准化来运作；这就需要企业高层，尤其是我这样的决策者来强行推动。”
“等到了一定时候，每个人形成了条件反射，就变成了素养；到那时候，自主才能开始。”
“这是一个过程，从被动接受别人改变自己不符合企业规范、到主动发现自己不符合规范并改正的过程；待发现这里面带来的好处后，大家才能自觉接受并执行。”
两人同时微微点头。
岛清明继续问，“龙先生，公司是如何保证这个管理推行下去的？具体而言，你们做了什么？”
龙建华摸摸下巴，“成立了专门的企管部。这个部门的职责是……”
“每个公司有专门的一个团队，他们的职责是根据各个公司的实际情况进行一些规范的编写，然后推行、检查……”